IT组织角色功能变化

神州数码（中国）有限公司（下称“神州数码公司”）目前所有IT项目、基础平台的运行维护和应用都采用了外包形式，提供这些服务的，是神州数码公司对外的IT服务业务部门，作为IT部门的神州数码信息管理部则负责整个公司的IT规划、预算以及外包的管理。


因为IT业务本身的外包，神州数码公司IT部门的职能发生了明显的变化。

决策重于执行


原先IT部门采用的是IT建设一条龙的模式，更多是根据业务部门的需要，完成一些技术支持工作。这一切，在2002年发生了变化。这一年，神州数码公司提出了“IT服务中国”的战略。在此背景下，原来100多个人的IT部门被分拆，最后只保留了12人，大部分人进入到IT服务业务部门。用神州数码公司信息管理部总经理郑小维的话说，当时出于战略考虑，公司成立IT服务业务部门以后，IT运行维护的任务就外包给这些部门去做了，这样还可以充分利用公司内部资源。
而现在，IT部门可以将主要精力用在IT的规划和预算控制上，并帮助业务部门分析、提出IT需求。这意味着，公司的IT部门正在从以执行为主的角色提升到辅助决策和协调管理层面。


IT部门的这种角色变化，在以IT服务为基础进行业务外包的企业体现得更为明显。浙江红蜻蜓集团有限公司（下称“红蜻蜓集团”）下属企业上海捷路体育用品有限公司（下称“捷路公司”），于2004年9月推出第一家专卖店。不过，由于该公司采用了虚拟经营的模式，设计、生产等方面的工作都外包给专业的鞋业、运动服设计开发公司，信息系统成为贯穿该公司业务核心和经营的核心能力。在捷路公司，不仅生产计划、物流配送、门店销售、仓库管理、分公司(代理商)与总公司账务往来都在企业资源计划（ERP）系统上运作，而且公司的人员配备、岗位职责，直至公司的运作流程都是根据这套系统的相关框架来进行设计的。
捷路公司信息管理中心经理童继龙说：“在虚拟经营模式下，IT更要起到引导、决策的作用，和传统模式下的IT应该是不一样的。”

把握市场和业务


从被动执行到辅助决策，在这些公司，IT部门上升为管理部门。但是地位的上升，也意味着责任的加大。如果说以前的IT部门主要从事技术支持的工作，那么现在他们将对公司的决策和未来发展产生更大的影响。


捷路公司虽然成立时间不长，但他们的IT规划却已经成为公司战略中最不可分离的一部分。童继龙认为，日后，IT还将更深入地应用到公司的各个层面。他举例说：“如果公司今年计划将专卖店规模扩展到500家，老总就会征询我们：这些专卖店的IT一体化管理如何实现，每家门店如何通过IT来压缩管理及运营成本？”这两个问题不是每个精通IT技术的人都能回答的，他还需要对业务的各个环节非常熟悉。比如，捷路公司的母公司红蜻蜓集团目前因为管理环节多、各个分公司的差异性大，定价体系不完善，在IT应用上就遇到了困难。经过深入了解分析，大家发现，集团只有在完成相关业务流程梳理之后，才能使用相关的软件平台，进一步实现业务转型。


其实，企业的IT和业务部门应该共同探讨这类事情，分析IT需求和对应策略，才能得出相对完善的解决方案，并最终加以贯彻。


分析业务需求从而找到IT解决方法，这对IT部门是不小的新挑战。这一点，辉瑞制药公司中国区业务信息与技术总监潘俊杰（Sirsij Peshin）体会非常深刻。辉瑞制药（中国）IT部门现在的宗旨是帮助业务实现更快的速度、更高的质量以及更加贴近顾客。潘俊杰说：“对我们来说技术不是问题，最大的挑战是如何熟悉业务的需求，通过IT创新帮助企业发掘更多的业务机会。”


业务的熟悉不是一天两天的事情，IT部门需要参与到公司的业务中去。潘俊杰每星期都要走出办公室，不仅和IT厂商，还到各地和经销商、医院、药店等企业的客户进行交流，从中发现业务的不足和机会，并找到相应的解决方案。而IT建设执行方面的任务，则交给专业的公司去做，当然，潘俊杰的队伍也会参与进去，从业务的角度提出IT建议。


国际商用机器中国有限公司（下称“IBM中国公司”）大中华地区服务执行部门总经理周春源在接受《信息周刊》记者专访时表示，在中国，CIO彻底转变角色还需要一段时间，因为现在IT技术在国内还是属于比较专业的领域。可是在澳大利亚、日本等国家，衡量CIO业绩，已经不单单是看有没有宕机事件，而是看如果推行新业务，如何迅速找到IT解决方案来帮助业务、提升业务。

周春源建议企业IT部门迅速扮演起企业内部咨询部门的角色，他说：“CIO今后的任务不只是IT管理，而是IT如何配合业务，增加他们的价值、效率。IT部门从业人员的地位自然会慢慢改变，对他们的职业生涯也会产生很大影响。”

控制力的挑战

业务外包使IT部门在企业内的角色和地位都实现了转化；不过，反过来，IT部门除了加强内部IT项目的控制外，还需要通过IT手段，帮助企业加强对其他外包业务的控制。

中国IT治理研究中心主任孙强认为，现在，企业的业务运营越来越离不开IT支持，业务外包对IT的控制能力提出了更高的要求。IT部门要承担起企业内部审计师的工作。

业务可以外包，但是责任不能外包。郑小维对这一点感受颇深。虽然神州数码公司IT部门把所有IT运行维护包括应用方面的任务都外包给内部服务商，但是IT部门的担子却一点也没有减轻。外包只是把本来要自己来执行的工作交给其他服务商做了，但是所有和IT建设有关的责任还是要由IT部门来承担。外包商承担的只是合同规定的责任，IT部门则要对所有的结果负责。郑小维说：“IT外包后，我们管理的复杂度大大提高了。”她表示，由于不是所有资源都由自己掌握，所以CIO需要有更强的管理能力和风险控制能力。

而在其他的企业业务外包中，对CIO控制力的挑战丝毫不逊于IT外包。广东格兰仕集团有限公司（下称“格兰仕公司”）目前致力于为众多国际知名企业代工微波炉的生产、设计等。它的发包方美国沃尔玛集团（Wal-Mart）、通用电气公司（GE）等都有一套非常完整的管理控制体系，通过信息系统来了解接包方格兰仕公司的各种进展，譬如订单的执行情况。不过，目前因为信息系统的兼容等问题，格兰仕公司的信息系统无法与几百家发包商全部实现对接，更多信息还是通过邮件系统传递。

如何让IT系统在业务外包过程中发挥更多的支持和管理作用，是对发包方CIO的另一个挑战。捷路公司刚创建时，几乎所有的相关业务环节都是空白的，一套合适的信息系统，已经让捷路公司成功了一半。CIO的责任之大可想而知。

不过，IBM中国公司的周春源也表示，目前国内对于业务外包还有疑虑，一个重要原因是，外包业务流程都没有做文字资料的记载，一旦员工流动，这些信息和关系也就消失了。

对此，郑小维也进一步指出，假如业务外包中仅有制度以及合同的约束，没有监控制度、执行机制和工具，制度最后也只能是一个空架子。“IT部门就是要通过一定的工具把这种制度落到实处。”她说。