在目前的这家公司做IT相关的工作还有14天就是一整年了,在这一年的时间里,从开始学习如何做一个CIO开始,在工作的过程中碰见了太多的公司各职能部门之间的牵制与冲突,同时自己最早从20%的精力上升到40%的精力用于协调工作,向领导汇报工作,这些原来在做开发时被我认为是一些没有效益的,只是夸夸而谈的工作,一旦当我身处在管理者的角度的时候,才发现,协调工作是有多么的重要了。而在协调的工作内容中,如何应对冲突这是最值得我们去深思的一个问题。
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目前,富士通公司在中国的子公司以及相关企业已经达到48家,总投资额已愈48亿人民币。这些公司的业务范围涵盖软件与服务、计算与通讯平台和外设。在现阶段竞争情况下,如何将这些单点作战的企业整合起来,形成一个完善的针对客户的统一窗口,最大程度上主动满足客户的潜在需求,是富士通面临的重大挑战。
像富士通公司这样的跨国公司开始着手整合其在中国的分散业务,以增强公司在全球竞争格局下的竞争能力。企业整合理论的核心在于,把分散的资源和能力组合到一起,增强自身竞争力。基于这个出发点,CIO需要做的是“收编”以往各自为政的系统,建立一个集中的平台,以便管理层能够实行统一管理。在这个漫长而复杂的过程中,CIO会遭遇各种冲突。其中最为突出的是文化冲突和利益冲突,而利益冲突是焦点中的焦点。
德勤企业管理咨询有限公司咨询经理师戴自强认为冲突首先表现在文化层面。他举例说,一家在日化行业享有盛名的企业,日前开始推行亚州业务整合项目(“ABS”),由于涉及到中国、新加坡、印度尼西亚等多个国家,在价值观念、使用习惯等方面都会体现出不同的文化风格,从而产生各种激烈冲撞。
也有观点认为,所谓文化冲突只不过是一种表面现象,整合中的利益转移才是产生冲突的根本原因。新华信管理顾问有限公司资本运作中心副总经理姜宁持这样的观点。姜宁认为,表面来看,整合中的冲突是由于文化不同造成的,但是究其根本原因,还是利益的冲突。业内人士指出,文化由员工创造,并在相互交往中表现出来。一般情况下,员工创造文化的过程往往是一个选择文化的过程,在大多数情况下,选择是以利益为导向的。因此,如何平衡整合中的利益冲突,是CIO面临的最大难题。甚至有人抱怨,“CIO是令人讨厌的,因为他总是要改变别人非常熟悉的、非常舒适的做事方法。” 这种抱怨的潜台词是,CIO不应该以整合的名气破坏一个业务部门的既得利益。
综合来看,利益冲突首当其冲的表现形式是争夺资源和控制权。IT在其中又起到什么作用呢?本身IT系统是很单纯的东西,但是在企业整合过程中,IT系统成为了一种控制和管理的工具,所以它也就成为各方都希望争取和利用的焦点资源。CEO想要去控制整合后的公司,看到整个企业的绩效,必须要用到IT系统。而被整合的部门在资源重新布局后,也希望通过IT系统保留更多的资源。正因为IT是能够实现各种目的的工具,所以各方面都会去争夺这个工具。由此看来,公司的IT深陷利益争夺的是非之中,CIO成为一个左右为难的痛苦角色。CIO该怎么做?
CIO在面临各方资源的微妙冲突时,要善于借助CEO的力量。首先,CIO应该有能力影响CEO,让CEO以铁腕的方式拿出一个权利转移和重新分配利益的标准来,CIO再把标准贯穿到IT系统中,对权利和资源进行合理的分配。
标准确立之后,CIO开始部署IT基础架构和应用系统,业务部门必然会介入公司的商业科技部署进程,原先底层的利益冲突开始浮出水面。同时,公司的IT建设开始放缓或者停滞。管理层拼命推动,但执行层却不动声色。造成这一现象的潜在的原因是组织中存在水平和垂直方向的分化,这种结构上的分化导致了整合的困难,不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致,这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成,而是植根于组织结构本身。
组织先天存在的结构性问题要求CIO通过IT系统建立一个开放的平台,将以往下放的分区职能收上来,集中管理。一位CIO指出,首先要把信息路径要打乱,因为以往在CEO的脑海里面展现的是一个酒店式的管理,下面是块状的业务。将层层上传的方式变为应用集成平台支撑的方式,不论是管理层,还是执行层,都能够在第一时间获取到需要的信息,实现共享和集约。
此时,CIO要面临大量的协调工作,沟通技巧显得犹为重要。戴自强说:“加强协作能够更快速的推动整合的进程,让各种冲突产生的危害性减到最低。”
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